Stephan Maleszka

Gründer und geschäftsführender Gesellschafter einer unabhängigen Strategieberatung für Fuhrparkmanagement und Mobilität. Kein Leasinggeber. Kein Softwareanbieter. Keine Interessenkonflikte. Was ich für meine Kunden erreiche: → TCO-Transparenz schaffen: Fuhrparkkosten auf Fahrzeugebene sichtbar machen - nicht nur die Leasingrate, sondern alle Kostenkomponenten von Versicherung über Wartung bis Schadenmanagement → Ausschreibungen steuern: OEM- und Leasing-Ausschreibungen end-to-end - von der Marktanalyse über die Angebotsauswertung bis zur Verhandlung und Vergabeempfehlung → Dienstwagenrichtlinien modernisieren: Car Policy Design, das steuerlich optimiert, CSRD-konform und im Unternehmen durchsetzbar ist → Elektrifizierung mit ehrlicher Rechnung: BEV-Strategie auf Basis realer TCO-Vergleiche, Ladeinfrastruktur-Konzepte, CO₂-Reduktionspfade → Governance & Steuerung aufbauen: KPI-Frameworks, Reporting-Strukturen, Entscheidungsvorlagen für Geschäftsführung und Vorstand Zielkunden: Unternehmen mit 100–10.000 Fahrzeugen in Deutschland - Mittelstand, Pharma, Industriegüter, Außendienst-intensive Organisationen. Arbeitsweise: anbieterneutral, datenbasiert, ergebnisorientiert. Internationales Expertennetzwerk über fleetcompetence international in über 15 Märkten.

Nicht jede Fuhrpark-Entscheidung braucht ein Beratungsprojekt. Manche brauchen einen Anruf mit jemandem, der den Markt kennt und kein eigenes Produkt verkauft. Arvana Strategies ist meine persönliche Advisory-Boutique - selektiv, vertraulich, auf Geschäftsführungsebene. Für Entscheider, die vor einer konkreten strategischen Weichenstellung stehen und einen unabhängigen Sparringspartner wollen, der mitdenkt, nicht mitverkauft. Typische Fragestellungen meiner Mandanten: → „Unser Leasingvertrag läuft in 8 Monaten aus - Neuausschreibung oder Verlängerung?" → „Wir haben 800 Fahrzeuge und keine Ahnung, ob unser TCO marktgerecht ist." → „Der Vorstand will eine Elektrifizierungsstrategie - bis Freitag." → „Unsere Dienstwagenrichtlinie ist von 2019. Was muss sich ändern?" Die Zusammenarbeit ist projektbezogen, persönlich und direkt. Kein Team von Analysten, keine 80-Seiten-Decks. Stattdessen: klare Einschätzung, belastbare Zahlen, eine Empfehlung. Ergänzt meine Tätigkeit als Managing Partner der fleetcompetence Germany GmbH für Mandate, die eine persönliche Sparringspartnerschaft auf Executive-Ebene erfordern.

Vier Jahre Gesamtverantwortung für einen der führenden Fuhrparkmanagement-Dienstleister in Deutschland - Strategie, Vertrieb, Kundenportfolio, operative Steuerung. Warum das für meine heutige Arbeit zählt: Ich kenne die Anbieterseite von innen. Ich weiß, wie Leasinggesellschaften kalkulieren, wo Margen versteckt sind, und welche Serviceversprechen in der Praxis halten - und welche nicht. Was ich in dieser Rolle aufgebaut und verantwortet habe: → Strategische Neuausrichtung des Geschäftsmodells - von klassischem Flottenservice hin zu datenbasierter Fuhrparksteuerung und TCO-Optimierung → Ausbau des Kundenportfolios in Handel, Logistik und Dienstleistung mit messbaren Kostensenkungen für Flotten von 500 bis 15.000 Fahrzeugen → Einführung strukturierter Governance-Modelle, KPI-Frameworks und digitaler Steuerungsprozesse → Elektrifizierungsberatung: Unterstützung von Kunden beim Aufbau von BEV-Flotten und Ladeinfrastruktur → Aufbau eines Führungsteams und einer skalierbaren Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten Zentrale Themen: Fuhrparkmanagement, Full-Service-Provider, TCO-Steuerung, Ausschreibungslogik, Prozessoptimierung, Elektrifizierung, Schadenmanagement, Car Policy.

Mein Einstieg in den deutschen Fuhrparkmarkt - auf der Vertriebsseite eines spezialisierten Flottendienstleisters, direkt am Kunden. Als Director Sales & Key Account Management verantwortete ich die strategische Betreuung und Weiterentwicklung der wichtigsten Unternehmenskunden - mit direktem Zugang zu Fuhrparkleitern, Einkauf und Geschäftsführung. Was ich in dieser Rolle gelernt habe, nutze ich heute jeden Tag: → Wie Fuhrpark-Entscheider wirklich ticken - welche Argumente ziehen, welche nicht → Wie Leasing-, Versicherungs- und Serviceverträge auf der Anbieterseite strukturiert und kalkuliert werden → Wo in der Abstimmung zwischen Kunde, Leasingpartner und Versicherer Geld verloren geht - und warum das selten jemand anspricht Konkrete Ergebnisse: → Systematischer Ausbau des Key-Account-Portfolios mit deutlicher Steigerung strategischer Kundenanteile → Einführung und Skalierung digitaler Lösungen im Schadenmanagement und in der Mobilitätssteuerung - messbar reduzierte Durchlaufzeiten → Weiterentwicklung von Vertrags- und Leistungsmodellen im Full-Service-Fuhrparkmanagement Zentrale Themen: Fuhrparkmanagement, Key Account Management, Leasingverträge, Schadenmanagement, Mobilitätssteuerung, Versicherungsmanagement, Digitalisierung, B2B-Vertrieb.

Die Brücke zwischen Konzernwelt und Fuhrparkmarkt. Nach über einem Jahrzehnt in internationalen Banken und Technologieunternehmen wollte ich testen, ob mein Ansatz - Governance, Prozessklarheit, Entscheidungsqualität - auch als eigenständige Beratungsleistung funktioniert. Die Antwort: Ja. Für mittelständische Finanzdienstleister übersetzte ich komplexe strategische Zielbilder in umsetzbare Strukturen - direkt mit Geschäftsführungen und Vorständen. → Analyse und Neuausrichtung von Organisationsstrukturen und Steuerungsmodellen → Vereinfachung von Entscheidungswegen zwischen Management, Vertrieb und operativen Einheiten → Entwicklung priorisierter Umsetzungs-Roadmaps für Veränderungsvorhaben → Wirtschaftliche Steuerung von Transformationsprojekten Was aus dieser Zeit geblieben ist: Die Überzeugung, dass gute Beratung keine 80-Seiten-Decks braucht, sondern klare Analyse, eine Empfehlung und den Mut, sie auszusprechen. Zentrale Themen: Strategieberatung, Governance Design, Organisationsentwicklung, Vertriebssteuerung, Prozessoptimierung, Change Management.

Drei Jahre bei dem Unternehmen, das meine Vorstellung von Qualität, Kundenerlebnis und operativer Exzellenz geprägt hat wie kein anderes. Als Senior Leader verantwortete ich Führung, operative Steuerung und wirtschaftliche Performance eines großen Retail-Standorts - über 100 Mitarbeitende, volle P&L-Verantwortung. Was ich bei Apple gelernt habe: → Strategie ist wertlos ohne Umsetzung - und Umsetzung braucht klare Prozesse, messbare Ziele und konsequente Führung → Der Unterschied zwischen gut und exzellent liegt im Detail - in der Vorbereitung, im Follow-through, im Anspruch an sich selbst → Kundenbindung entsteht nicht durch Produkte, sondern durch Erlebnisse, die Standards setzen In dieser Rolle übersetzte ich zentrale Unternehmensstrategie in lokale Umsetzung, etablierte leistungsorientierte Führungsstrukturen und entwickelte Führungskräfte systematisch weiter. Was geblieben ist: Der Apple-Maßstab. Wenn es nicht bemerkenswert ist, ist es nicht gut genug. Das gilt für jede Präsentation, jede Analyse, jede Empfehlung, die ich heute abgebe. Zentrale Themen: Operational Excellence, Leadership Development, P&L Management, Customer Experience, Performance Management.

Über sechs Jahre bei der Deutschen Bank - davon drei als Director und Market Leader mit Ergebnis-, Personal- und Steuerungsverantwortung für mehrere Geschäftsstellen im Retail und Corporate Banking. Was diese Rolle mit meiner heutigen Arbeit verbindet: Wer eine komplexe Organisationseinheit in einem regulierten Umfeld mit voller P&L steuert, lernt drei Dinge, die in der Fuhrparkberatung Gold wert sind: → Governance ist kein Bürokratie-Projekt, sondern ein Steuerungsinstrument → Zahlen lügen nicht - aber sie erzählen nur dann die Wahrheit, wenn man die richtigen misst → Strukturen und Entscheidungswege entscheiden über Geschwindigkeit und Qualität - nicht gute Absichten Konkret verantwortete ich: → Strukturierte Steuerung von Umsatz, Kosten und Risiken über mehrere Standorte → Aufbau klarer Governance-Strukturen und Optimierung von Entscheidungs- und Eskalationswegen → Führung und Entwicklung von Führungskräften unter regulatorischen Rahmenbedingungen → Sicherstellung operativer Effizienz bei gleichzeitiger regulatorischer Compliance Zentrale Themen: P&L-Steuerung, Governance, Regulatory Compliance, Organisationsentwicklung, Führung, Risikomanagement.

Operative und wirtschaftliche Steuerung einer Bankfiliale mit Ergebnis-, Personal- und Prozessverantwortung. Hier habe ich zum ersten Mal erfahren, was es heißt, eine Organisation end-to-end zu steuern - Umsatz, Kosten, Qualität, Compliance, alles in einer Hand. Durch klare Zielsetzung, Prozessverbesserungen und konsequente Steuerung konnte Wachstum, Effizienz und Stabilität der Einheit nachhaltig gesteigert werden. Die Grundlage für alles, was danach kam. Zentrale Themen: Branch Management, P&L-Verantwortung, Vertriebssteuerung, Prozessoptimierung, Regulatory Compliance.

Operative Steuerung einer Filiale mit Fokus auf Ergebnis, Prozesse und Teamführung in einem internationalen Bankenumfeld. Die Citibank brachte mir die erste echte Führungsverantwortung in einem stark regulierten, internationalen Kontext - effiziente Abläufe, regulatorische Standards und Ergebnisorientierung unter einem Dach. Frühzeitige Verantwortung für Steuerung, Entscheidungsfindung und Performance. Zentrale Themen: Filialsteuerung, Teamführung, Compliance, operative Effizienz.

Filialleitung mit P&L-Verantwortung in einem GE-Konzernumfeld - geprägt von datengetriebener Steuerung, Six-Sigma-Methodik und klarer Performance-Kultur. GE hat mir beigebracht, dass man alles messen kann - und alles messen sollte. Dieser Ansatz bestimmt bis heute, wie ich Fuhrparkkosten analysiere und Optimierungspotenziale quantifiziere. Zentrale Themen: Performance Management, P&L-Steuerung, datengetriebene Entscheidungsfindung.

Einstieg ins Banking über das duale Studium bei der Commerzbank - anschließend zweieinhalb Jahre im Private Banking. Hier habe ich gelernt, wie man komplexe finanzielle Zusammenhänge für Entscheider verständlich aufbereitet und Vertrauen durch Kompetenz aufbaut - nicht durch Verkaufstechnik. Zwei Fähigkeiten, die meine Arbeit bis heute prägen. Zentrale Themen: Private Banking, Anlageberatung, Kundenbeziehungsmanagement.

Duales Studium bei der Commerzbank - die Basis für analytisches Denken, regulatorisches Verständnis und strukturiertes Arbeiten im Finanzumfeld.