DI 杨

HR 一号位全面负责全国 24 个区域、30 万人的人力资源工作 1、流程制度搭建：规范入转调离等基础制度、设计职级-薪酬体系、推动 HRIS 系统建设，指导全国 24 个区 域（含香港）职级与薪酬管理工作； 2、人才培养：梳理识别关键岗位，搭建培训体系，支持各区域、海外业务发展的人才需要； 3、AI 提效：推动 AI 面试广泛使用，大幅提效一线员工招聘效率、保留率、工作人效。 4、收并购融合：参与收并购运输类业务，与快递业务合并管理，全面梳理制度流程、管理政策等

支持云业务KA 技术交付及支持体系 1、公共云技术支持组织设计：洞察公共云优先战略下的业务与组织需求，完成组织前后台架构设计、人力ROI测算，支持业务实现客户服务覆盖倍增、问题解决时长倍降，实现人效清晰度量； 2、技术能力模型及培养：根据业务场景梳理技术能力模型要求，对标AWS 与华为，确定1+N“一专多 能”的TAM 能力模型，搭建培养体系及课程，设计职级映射关系，并推动实施； 3、AI 组织能力建设：组织业务团队以通义大模型（70B）整理了过往各处的知识沉淀，建设AI 助手，提升技术问题处理效率，使得组织规模基本保持不变的情况下，从而解决了更多的技术问题（+25%）； 4、文化与激励体系建设：组织提炼“云计算专家”的角色定位，设计荣誉激励体系，并申报年度预 算推动运营实施。

完整经历并参与字节商业体系初创、发展、成熟、变革，建设 HR 体系并持续变革，持续推动业务成功。 ·For 全国本地&渠道（3000 人）： 建设区域为主+行业为辅的业务团队，整体由 Location KA 转型全国 KA+电商广告方向，并建设与业务组 织适配的 HR 团队，实现 KA、渠道业务的 HR 工作与业务同频变化，支撑业务的增长和模式变革双赢。 ·For 全国自助商业中心（4000 人，SMB）： 1、支持中国自助商业中心及 HR 团队管理，推动业务由原电销模式向产品自助化转型，实现业务闭环； 2、重新梳理生产关系、组织架构、岗位设计、职位序列、考核机制、晋升通路等，改变过往依赖人力的销售模 式转型为以技术产品运营的业务模式，YOY 经营收入提升 8 倍，成本收入比大幅降至 50%以下； 3、负责 0-1 筹建全国千人呼叫中心，0-1 建设 HR 团队体系，1 年内陆续孵化 3 类业务团队并正常运转； 4、预判并实施规模化团队管理培养，满足组织快速裂变管理需求，组织敬业度全国第一分享全国； ·For区域/分公司管理（1000 人）： 1、支持 10+个城市/区域，覆盖 KA、LA、SMB 业务，建设当地 HR 团队适配业务各阶段需求

·集团总部：HR 体系&零部件体系战略对接 1、负责集团HRVP 及零部件体系CEO 的战略目标制定，及年度、季度、月度绩效管理； 2、负责零部件公司、人力资源体系各类管理制度及流程制定、审计、指导及迭代改进； 3、促进各子公司之间业务合作，负责解决业务单元之间业务冲突判断及协调。 ·金融体系：人力&行政负责人 1、彻底改变金融体系的薪酬策略，重新设计薪酬体系，并推动实施，大幅度降低离职（50%到2.5%），，当年实现历史首次超额完成业绩，获全集团总裁嘉奖； 2、重新规划文化运营、绩效考核制度，实施电子化（EIP），文化排名从集团倒数第一跃至第四名（4/19）； ·零部件体系：招聘&绩效负责人 1、改变多个下属事业部招聘预算独立、流程割裂的现状，搭建完善招聘体系，新建/修订制度，开拓并统筹集约管理招聘渠道，并负责招聘运营及过程数据分析，实现招聘完成率历史新高； 2、负责公司整体绩效评估PDCA 全流程落实，绩效管理工作受集团通报表扬（1/19 体系）。