Cristián Felipe García Torres

• Liderazgo de las áreas financieras (tesorería, cobranza, contabilidad, ciclo de ingresos, etc.), control de gestión, planificación e innovación. • Liderazgo en la transformación cultural y operacional con el objetivo de aumentar en un 50% el margen operacional del grupo en 3 años.

• Liderazgo en la transformación cultural y operativa, logrando los mejores resultados históricos de la compañía, luego de más de 10 años de resultados negativos; gracias a la confección de un robusto plan estratégico logrando reducir los costos en un 30% y un incremento en ingresos de un 50%; permitiendo pasar de un EBIT/ingresos de un -6,5% a un +7%. • Liderazgo en la implantación del Plan de Negocio, reposicionamiento de marca e incorporación de nuevas unidades de negocio (UCI y UTI adultos y pediátrica, cirugía oftalmológica, pabellones ambulatorios, crecimiento de la unidad de rehabilitación, entre otros) para superar el objetivo de ventas anual de USD$100MM . • Liderazgo ante una de las situaciones sanitarias más complejas de las últimas décadas (COVID-19); aumentando la capacidad de camas críticas en un 180% e implementando nuevos protocolos de atención y seguridad tanto para pacientes como para colaboradores. • Liderazgo en la creación de uno de los mayores sistemas de salud ambulatorios y hospitalizados de la región metropolitana, fusionando marcas, sistemas y procesos de dos clínicas y de tres centros médicos, apalancando la nueva estrategia de marca Dávila.

• Liderazgo en la integración funcional y estratégica de las Clínicas Dávila y Vespucio, mejorando los procesos operativos y de gestión; implementando KPI y comités de gestión para las unidades estratégicas del negocio. • Responsable de todas las inversiones y de la evaluación de nuevos proyectos para ambas clínicas. • Responsable de la oferta médicas y de los servicios de apoyo de ambos centros médicos, implementando una metodología de trabajo y seguimiento continuo para cumplir los presupuestos y KPIs definidos.

• Liderazgo en la construcción del primer plan de negocio de la compañía, el presupuesto anual y de los Balance Scorecards por unidades. • Responsable de la evaluación e implementación de nuevas unidades de negocio y servicios, logrando un crecimiento de ventas del 52% en 2018, resultado único en la industria. • Responsable de la Subgerencia de Experiencia del Cliente; liderando el nuevo proceso de atención de las urgencias, elevando el NPS de -20% a +50%, reduciendo el tiempo medio del viaje del paciente en 1 hora, reduciendo la tasa de reclamaciones a menos de la mitad y elevando la tasa de hospitalización de un 7,3% a un12%. • Liderazgo en la incorporación de innovación abierta y proyectos transversales entre prestadores del grupo.

Grupo EPA se compone de cuatro compañías: - Empresa Eléctrica Puente Alto (EEPA) provee servicios de distribución de energía eléctrica en su área de concesión en la comuna de Puente Alto. - Transmisora Eléctrica Cordillera (TEC) desarrolla actividades de transmisión de energía eléctrica. - Puente Alto Ingeniería y Servicios (PAIS) es una compañía de ingeniería que provee soluciones integrales en el área eléctrica, y que actualmente presta servicios principalmente a EEPA y TEC. - Puente Alto Transportes (PAT) es una compañía de transporte encargada de la administración y logística de los recursos movilizados para los distintos departamentos técnicos del grupo. Grupo EPA es uno de los operadores con mejor calidad y mayor continuidad de servicio en Chile, logrando por más de 10 años estar en la posición 1 y 2 del Ranking SEC Calidad y Servicio

• Profesor de Marketing e Investigación de Mercados en los diplomado de "Gestión Comercial y Ventas" y de "Product Manager".

Responsable de la gestión comercial y operacional de la zona que abarca el sur de la RM hasta la VII región, con 20 centros de salud a cargo, el 25% de las empresas adheridas a la Asociación, 12 reportes directos y un equipo de 540 personas de variadas profesiones. •Liderazgo y gestión comercial y operacional de la zona excediendo en 2016 las metas de accidentabilidad y siniestralidad en un 102% y 104%, respectivamente; junto a una mejora de 19% en el servicio brindado en la medición de satisfacción de pacientes.

• Responsable de la gestión comercial y financiera de 39 consultas médicas, 8 consultas dentales, 2 pabellones de cirugía menor, 2 gimnasios de kinesiología y 3 unidades de Imagenología, obteniendo el mejor desempeño histórico del centro: los ingresos por intervenciones quirúrgicas aumentan un 23%, mientras que el resultado operacional aumenta un 17% entre 2012 y 2013. • Líder de la implementación de un nuevo call center y construcción de página web de agendamiento, logrando, en tan sólo 8 meses, disminuir el ausentismo de 15% a 10% y aumentando el factor de ocupación del centro de un 69% a 80%. • Responsable de la fusión de dos centros de imágenes; además de adquirir un nuevo resonador y de extender el horaria de atención, capitalizando sinergias que se traducen en una mejora del resultado operacional de un 21%. • En 10 meses se logra preparar y presentar al centro médico a la acreditación nacional de prestadores de salud, logrando acreditar con el 100% del total de características evaluadas.

• Líder de un equipo de 6 personas más un equipo de consultores con interacción y coordinación con todas las áreas del Holding. • Producto de la fusión, las principales funciones se concentraron en co-liderar la planificación estratégica de la compañía y la definición del producto (propuesta de valor) y servicio de LATAM, junto a la elección de los aviones futuros del Holding. • Responsable de variados proyectos estratégicos, tales como la definición de cabinas y homogenización de la flota LATAM (A320FAM, A330, A350 y B777), generando utilidades incrementales avaluadas en USD $150MM a VPN, permitiendo a LATAM hacer frente a la reciente contracción del mercado.

• Responsable de crear el área de Planificación Comercial de Flota, con el propósito de asegurar el mejor uso y asignación de aviones entre los negocios del Holding y contar con una visión transversal y validadora para cualquier proyecto con impacto económico en un avión o flota de la compañía. • Líder de múltiples proyectos, tales como transformación de cabina de flota B767, definición y optimización de nueva flota B787, renovación y retiro de flota, y configuración de cabina para los mercados domésticos de Chile, Colombia y Perú, entre otros; gatillando inversiones por sobre los ~USD $35MM, con VPN esperado base de ~USD $65MM.

• Responsable de las principales cuentas de retail de Nielsen (SMU, Salcobrand, Montserrat, Ripley, Rabie, entre otros) destacando los siguientes logros: o Incorporación de Category Management y definición de surtido y elección de proveedores para cada sala de la cadena SMU en su proceso de adquisición de otros supermercados. o Desarrollo y potenciamiento de productos estacionales en los puntos de venta de Salcobrand y Ok Market. o Creación de nuevos servicios y herramientas comerciales que permiten el cumplimiento del presupuesto.

• Líder de la incorporación de mejores prácticas y capacitación en presentación efectiva y análisis de mercado al equipo comercial. • Responsable de la relación comercial y asesoría en temas de marketing, ventas e innovación para Beiersdorf, Warner, Adamas, Cadbury y Herdez, desarrollando proyectos de pricing, reposicionamiento de marcas y lanzamiento de nuevos productos.

• Responsable de la cartera de clientes más importantes de la compañía (Coca-Cola Company y sus embotelladores, Colgate, Cecinas San Jorge, Viña Undurraga, BAT, Pisa y Vileda), entregando asesoría en fijación de precios, efectividad promocional, actividades en punto de venta y una amplia visión del consumidor y del mercado a las gerencias comerciales, de marketing, ventas y operaciones. • Todos los años se logra cumplir con el presupuesto de ventas. Además, pertenece al grupo de alto potencial de la compañía.

- Nota Tesis: 7.0

- Nota Seminario: 7.0